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人力資源管理架構是怎么樣的

作者:南京公司注冊 ID:625 / 打印

  

人力資源管理是通過決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調,以激勵人的創造力,發掘人的潛能,以實現組織的愿景目標和個人愿望的過程。當然,人力資源管理內容較多,涉及面較廣。為此,現在僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題,將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理,闡述如下。  

人力資源管理架構  

(一)人力資源管理與傳統人事管理的區別  

20世紀90年代以前,傳統人事管理偏重于人事行政,只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作,其原則是在合適的時間、合適的地點,使用合適數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作,但很不深入,沒有體系,目標把握性不強。由于傳統人事管理工作技術含量少,大都只是屬于行政或者總務職責里一小部分,往往被定位為后勤服務工作,國企的勞資部門即是如此。  

由于人力、物力、財力構成了企業三力,人力是企業的一個非常重要、不可或缺的生產要素。物力是們所指的產品、設備等等,財力指的是資金之類,它們都是靜態的資源;而人力資源,除了利用物力、財力資源之外,其自身就是一種活性化的、動態的資源,它有一個突出的特征就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是,人力資源千差萬別,每一個人都具有不同的個性特征、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的"管理",偏重于管理層面,有強烈的"控制"味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從;因而忽視人性化,缺少對人力資源的差異化管理。  

90年代以后,隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在企業管理中,人作為一項資源,而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立,并逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。  

顯然現代人力資源管理已從PERSONNEL(人事)轉變為HUMANRESOURCES(人力資源管理),強調人不僅是要MANAGEMENT(管理),而是要DEVELOPMENT(發展),它側重于把人力當成資源來看待,強調人性化管理與人力資源開發,也更強調對組織目標的把握,其工作具前瞻性,成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位,用正確的方法激勵準確數量的確當的人。人力資源部門亦由原來非主流的行政事務部門,成為企業經營業務部門的戰略伙伴和績效部門。據此,人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利角色轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者,成為績效改善的顧問,成為專職的TEACHER(教練)和企業文化最有力的推動者,而參與到企業的各個層面。  

同時,現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作,更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一,即職能主管也成為人力資源主管,這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。  

(二)人力資源管理體系  

總體來說,整個人力資源管理體系可以歸納為"征"、"選"、"育"、"用"、"留"、"查"等六個字,即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核),加上其基礎工作-"工作分析",  

就是人力資源管理的全過程。  

(三)、人力資源發展  

人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。  

1、人力預估與非人力資源主管關系密切。  

在人力預估里面,"現階段及未來用多少人,工作發生變化需要什么樣的人",此項工作需要職能部門主管來做,因為他最清楚,而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要知道如何去控制人力,但少不了職能主管的協助。  

2、由于人力資源是企業的第一資源,現代管理必須注重發揮人的作用,圍繞人來構筑企業的核心能力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段,以突破了純教育意義,而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。  

人力培育包括幾個大項:(1)OFFJT;(2)DST,即OJT;(3)SD;(4)TT。其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING),實際也就是們所說的"OJT",主要是指"部門專業訓練",即在崗位上的訓練(ONTHEJOBTRAINING);  

OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指"養成訓練",也就是們所講的內訓、外訓;  

SD(SELFDEVELOPMENT)指個人"自啟發式訓練";  

TT(TEACHERTRAINING)指的是"內部講師訓練"。  

以上這些都不僅僅是人力資源部的工作,而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是"DST",即部門工作教導,是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導,比如說經驗傳承就是在這里體現的。  

人力資源部側重點是在整合公司的訓練,規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授,是那種屬于公共性的訓練,比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等;還有"TT",也就是內部講師訓練等,這一些才是人力資源部的工作。  

3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平,其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什么,以及他如何開展工作和改進工作?冃Э己耸强冃Ч芾硌h中的一個環節,主要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價,F代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核?己酥兄鞴苋藛T對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現,而且可以充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助,記錄下屬的工作數據或事實依據。在日?己酥袕娬{績效的持續改善,這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。通過他們借助績效管理來達到提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。  

(四)、員工管理  

所謂的員工管理包括:考勤、獎懲、薪資、福利、離職等,都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用,員工關系的處理,員工職業發展、員工共識的產生,這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責,都有義務讓自己的下屬如何提高工作意愿,如何去激發他們的工作潛能,提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。  

此外還要凝聚團隊,建設員工關系。員工關系不等于勞資關系。這里所說的員工關系,即勞工關系,它涵蓋了三種:A、勞資關系;B、勞管關系;C勞勞關系。A是雇傭關系;B是主從關系,即主管與下屬的關系;C是同事與同事之間的關系。你是主管,你要凝聚你的團隊氣氛,塑造好的團隊氣氛,讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理里面"人性化管理"的一個必然要求,F代企業有兩個重要的環境因素,一是硬體環境,二是軟件環境。硬體環境指工作的硬件,如辦公設施、辦公環境等;軟件環境指氣氛和心理環境,氣氛的營造是們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力,尤其在知識員工越來越多,民主程度越來越強的今天。非?上У氖窃诂F實管理中,有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛,簡直就是詭異。主管高高在上,不具備一點親和力,他除了考慮到自己的事情以外,很少真正去關心下屬;因而優秀的人才不斷離職,此種狀況可稱之為"英才早逝";如此又哪里會產生好的團隊績效?  

非人力資源主管的人力資源管理功能  

本段  

非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能,這些也是其應具備的工作職責之一:  

(一)、人員的招募、任用  

一般而言,人員的招募,人力資源部只是做初選的動作,而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一;作決定任用,也由非人力資源主管根據自己的核決權限來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧,要有任用決策的技巧和能力。聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情,甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手,如松下幸之助。  

一定不能有這樣一個錯誤的觀念,不要以為們施舍給應征者一個工作的機會,實際上是應征者給了公司一個機會,一個了解與合作的機會,們要慶幸可能找到一個好的工作伙伴。  

(二)、提升部屬工作意愿  

會不會做是一回事,愿不愿做又是一回事。在們看來,部屬有能力去做,但他不愿意采取行動,這是最大的管理缺失,說明在人力的運用上出了偏差。不錯,們有權利解雇這位工作不積極的下屬。但是,們是否檢討過自己呢?如果們站在員工的立場為他想想,難道真的全是他的問題,而自己就沒有一點該負擔的責任?  

根據們的實踐,進入職場的員工,基本上沒有人想到如何逃避工作,如何偷懶,相反都是極力想把自己的本職工作做好,期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂"不可救藥、懶惰的家伙"存在,但肯定那不是出于他們的本意。  

部屬缺少工作意愿,其原因有很多方面;作為主管人員須認真、細致地去思考、分析:  

工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會,等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責,就是想辦法真實而全面地了解部屬,本著真誠關心的態度,找出部屬真正所謂"懶惰"的原因,然后再逐一解決。  

(三)、教導和訓練部屬  

很顯然,每一個部屬的績效構成了團隊的績效,因此們有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏,除了損害到主管自身的形象,使部屬喪失信心、失望之外,再沒有什么實際的好處。這是很淺顯的道理,遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多,就不在此做更多的說明。不過,從實務出發,將強調如下幾點。  

1、"忙"不是借口,很多的主管開口即說:太忙了,哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思:一是授權的工作沒有做好,沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做;二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。"忙"不能成為推托教導訓練部屬的借口,們應該實際承擔應負責的義務。當然,正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上們隨時都可以進行訓練,且實際也在做,比如晨會、例會、一次討論、一個示范等都能夠起到訓練效果,甚至是們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去,收效更好。  

2、沒有學習的機會成為離職的原因,曾經常與離職員工作離職面談,往往其中有不少被公認優秀的同事告訴,他離職的根本原因就是"在公司里學不到東西"。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力,貢獻自己的聰明才智及過去的經驗,而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去,自己將成為一個時代的落伍者。因此,做為一名稱職的非人力資源主管,們一方面要善于擠壓部屬的能力,但另一方面一定要肩負起為部屬"充電"的責任。  

3、"留一手"已不適合今天的時代,在早期資訊不發達的時代,作為主管,為了顯示能力、本事,或以此維護自己的權威和影響,"留一手"或許有一定的效果。但今天已經是一個"秀才不出門,盡知天下事"的時代,資訊十分發達,從們這里學不到的東西,部屬可以從其他地方學到。"留一手",除了部屬或團隊績效可能不會好之外,作為主管的向心力與凝聚力也一定不會好。  

(四)、激勵部屬  

從小孩學步你會發現,由于受到媽媽的激勵,小孩子會興奮地多走幾步;足球場上你會看到,由于受到球迷狂熱地助威,球員會爆發出無窮的力量,這種助威也正是一種激勵的方式。事實上,所有的人都要受到激勵,包括們自己。當上司在公司的會議上稱贊們的團隊是一個好的團隊,成績是如何優秀,那時們又是怎樣的感覺?是否有想把工作做得更好的念頭?一定會有!因此,務必記住部屬與們一樣,他需要們的激勵,也不是一次就可以完成,而是要持續不斷地進行。  

1、激勵是一種能力:事實上,很多主管并沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能,可惜沒有意識到要善加運用,只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常"吝嗇",他吝于開口,只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成,卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是"你做得太好了!"這么簡單的話。  

2、激勵應當因人而異:根據馬斯洛的五大需求理論,每個人都有不同的需求,同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日,沒有吃,沒有喝的人,除了給他水和面包,給他黃金難道會有什么用嗎?毫無疑問,優秀的主管們都能夠走到部屬中間,善于了解部屬,善于發現部屬的個人需求,從而采取不同的激勵措施。  

3、激勵的方式有兩種:一是物質層面的,另一個是精神上的。從物質上來講,有加薪、晉升、獎金,給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等;精神層面則為語言上的,沒有固定的模式,表現為稱贊、肯定、表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過,物質層面受到的限制要多一些,往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身;而精神層面就不一樣,可以隨時隨地進行,而且成本低、效果佳。比如,們不可能每天都能夠為部屬加薪,但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。  

當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到們預期的效果,有一點請牢記在心,激勵下屬時一定要出自真心,也要做得滴水不漏;否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。  

(五)、進行績效評估  

績效評估是職能部門主管經理人的一個非常重要的職責。部屬到了們的工作團隊,其工作如何?人力資源部不是最清楚,只有職能部門主管最清楚。  

績效評估在整個人力資源管理中占有重要的地位,它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據,是主管對部屬所做的一個整體性評價。與此同時,部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考核,要么認為績效評估是一個填表的數字游戲,要么就認為比較繁瑣,也不能真正運用考核的結果。作為職能部門的主管經理人,除了認識到績效評估的重要性之外,還需強調如下兩點:  

1、績效標準的設定與量化,  

用什么樣的標準去考核員工,這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明,但還不夠。作為主管,應該與部屬去做雙向溝通,做績效考評的初期面談。不要以為這是件什么困難的事情,只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是:對于這項職責,部屬應該做到什么樣的程度,你就會滿意。這樣在溝通之后,將雙方認為達到滿意程度的事項記下來,績效考核的標準就訂定出來了。你一定要注意標準的高低問題,保守的部屬往往會訂一個低一些的標準;而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標準;但無論如何,你的目的是訂一個切合實際的標準。  

2、"雙贏"與績效發展,  

人力資源管理要講"雙贏",企業要進步,員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里,們講績效發展(PERFORMANCEDEVELOPMENT),而不僅是績效考核(PERFORMANCEMANAGEMENT)?己说哪康牟粌H在于晉升、獎金、調薪等方面的運用,更應該成為部屬與主管溝通的工具,從績效溝通中肯定屬下的工作成績,幫助他找到自身存在的問題與不足,需要提升的知識與技能,甚至是需要訓練的課程。主管人員還要幫助員工確定他在公司內發展、努力的方向,即職涯規劃。  

(六)、做好諮商輔導  

傳統的人事管理不會談到諮商輔導,只在人力資源管理里面才談到。部屬有時候會找主管人員談一些問題,有的是工作上的問題,有的卻是個人問題,比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等,甚至是買一樣小東西?雌饋磉@些與工作是沒有多大關系,但仍然很重要,作為主管人員絕不能不能忽視它,可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產生很大的影響。  

需要注意的是,部屬為什么會向們詢問?是因為他認為們熱忱,認為們能幫助他解決問題;正是信任和認同主管人員才會向們請教、諮詢。這應該是一件令人高興的事情。另外,部屬有時候受到委屈、待遇不公正,心情不安、煩悶、憂郁等等,如果他向主管人員傾訴,千萬不能沒有熱情,不要把他看成是"問題"員工,反而要放下手頭的事情,認真傾聽。如果手頭上的事情緊急,可即時詢問事情的大致情況后再約時間與他溝通。有時候部屬并不是想們幫他解決什么問題,而只是要找到一個傾聽的對象來發泄罷了。  

請相信,做好諮商輔導,做部屬的朋友、師長往往會收到很多意想不到的效果。  

作為一名優秀的主管人員,除了帶領自己的從屬團隊努力達成公司的目標之外,還能為公司做些什么?


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