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人力資源管理評估是什么

作者:南京公司注冊 ID:621 / 打印

  

盡管近年來中國企業對于人力資源的認識在不斷提高,很多企業的人事部也翻牌為人力資源管理部門,但真正把人力資源上升到戰略高度的企業很少。  

國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務性的戰術層面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者,而是參與甚至主導企業戰略的決策過程,定位為公司的核心部門。同時在戰略執行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。隨著企業內部信息網絡的廣泛建立,企業所需的人力資源服務越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務方面所花費的時間越來越少,將日常純事務性工作外包給專業化程度更高的公司或機構成為一種趨勢。這些變化使得企業內部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業貢獻更大的管理活動中,更好地承擔起戰略經營伙伴的角色。與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。  

反觀中國企業,盡管近年來對于人力資源的認識在不斷提高,很多企業的人事部也翻牌為人力資源管理部門,但真正把人力資源上升到戰略高度的企業很少。人事部門的工作仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,缺乏從開發人力資源的角度,以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考,也缺乏相應的職權和資源,仍定位為公司的輔助部門。  

導向上的差距  

如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?美國企業界提出"人力資源管理的顧客導向"的新理念。  

在一些美國公司中,高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待,并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。通常認為,人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰略規劃小組和員工,這三類客戶所需的產品是不同的,直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工;戰略規劃小組在戰略規劃的制定過程中需要相關的人力資源方面的信息與建議,在戰略規劃的執行過程中則需要人力資源管理方面的支持;而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業生涯發展提供合理的制度體系,創造公平的競爭環境。針對不同客戶的不同需求,人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念,實際上受到全面質量管理和流程再造理論的影響,它有助于企業從整體上成為面向顧客的組織,也使人力資源管理部門真正從成本中心轉向利潤中心。  

在改革開放前,中國企業的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色,承擔的是按國家計劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在中國企業界尤其是國企中仍具濃重的烙印,連合理的員工職務分析和崗位匹配都難以做到,要真正建立起顧客導向的人力資源管理體系更需時間。  

思路上的差距  

目前國外知名企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用,工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。  

無論是美國企業還是日本企業,從招聘開始就十分注重質量;僅從工作量上來看,微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員,審閱了12萬份個人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學;而豐田公司花費在面談和評估方面的時間,前后加起來達20個小時以上。他們認為,只要想一想進入企業后正式員工會得到企業更大的投入與支持,只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長的時間,只要想一想他們將為企業做出的貢獻,這些投入與努力都是值得的。  

而在中國企業中一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,公司內部各部門人員管理、考核、獎勵等政策不統一,甚至互相矛盾的現象屢見不鮮,這實際上是缺乏系統思考的表現。  

手段上的差距  

自上世紀80年代以來,面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業發展貢獻率卻不斷上升的現實,西方管理學界與企業界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言,不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績和能力為基礎的薪酬體系的轉變,而且隨著員工需求多樣化的日趨明顯,也衍生出了像股票期權、利潤共享等長期激勵手段,以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工作時制等更加個性化的精神激勵手段。而中國企業尤其是國企,由于長期受計劃經濟體制的影響,在人力資源的管理上還帶有行政色彩,具有強權和人治的特點,缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面,只要企業效益尚可,平均化的傾向就成為分配的主流;對員工的績效考核更是以對上級負責為主,往往情高于法,考核的激勵作用蕩然無存。  

領域上的差距  

傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理;而現代人力資源管理,已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內,大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。"沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客"--已成為國外知名企業的共識。因此,當工作場所的管理已臻完善后,員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。包括日本、韓國等企業在內的諸多企業,都已認識到了"工作狂"的弊端,不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡,而普遍縮短了每周工作時間,引入帶薪假日制度。一些公司在集體度假旅游時還允許家人同行。在年終為員工發獎金時也為其家人準備一份"紅包"或禮物。而中國企業雖經常將"以人為本"作為口號來進行宣傳,但是實際上采取的卻是一種"想讓馬兒快跑,又不讓馬兒吃飽"的急功近利策略,對于人才的關心僅停留在口頭上。  

管理人員能力上的差距  

人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源,其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容,對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色,既能管理又能協調。專家認為,現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用,應具備以下條件:一是熟悉企業的業務,二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段,三是在企業中具有良好的個人信譽,四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。美國企業中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體,而這種地位的獲得,只靠組織的任命是遠遠不夠的,更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件,可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。  

在中國企業中,由于人力資源管理概念引入時間短,人力資源管理的專業教育也剛剛萌芽,加上企業在管理觀念與思路上的差距,因此人力資源管理人員的能力與國外先進企業也存在著較大的差距,尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相去甚遠,這樣造成了目前大多數企業的人力資源管理部門在企業中的地位不高,沒有獲得應有的管理地位和權威。  

除此之外,發達國家的人力資源管理模式還表現出較強的"學習性",能借鑒并融合一些先進因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統、經濟體制及經濟發展水平的影響,表現出不同的特點,但隨著經濟的全球化特別是信息網絡技術的發展,先進的人力資源管理模式呈現出相互學習與彼此借鑒的態勢,這些共同的趨勢實際上代表了先進人力資源管理模式的發展方向。


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