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人力資源管理與企業文化之間的沖突案例

作者:南京公司注冊 ID:612 / 打印

  

中西文化的沖突由來已久.西方文化以開放為特征,而東方文化,尤其是中國儒家文化則以含蓄為美.中國改革開放后,面對蜂擁而至的西方觀念,受儒家文化浸染了數千年,長期處于禁錮狀態的中國人有一段時間無所適從.而搭乘改之風進入中國市場的外資企業,盡管有西方先進的管理理念的武裝,在含蓄的中國人面前也是一度感到一籌莫展.其中,人力資源管理因為涉及到"人"的原因,更明顯地受到民族文化,社會環境,風土人情的影響,在人的管理上外資企業受到的沖擊最大.來自西方的管理人員對與他們合作的中國人有兩種截然不同的評價.一部分人認為中國雇員"不可信","效率低"并"沒有勞動熱情";而另一部分人則樂于與中國伙伴合作,努力去理解并喜愛中國文化.二十多年過去了,隨著東西方文化的進一步交流,在中國的各種外資企業在人力資源管理方面已經和東方文化有了一定程度的融合,形成了有東方特色的管理文化.  

從人事管理到人力資源管理,現代西方人力資源理論的創新點在于把人看作是企業的資源,是一種資本而非成本.1979年諾貝爾經濟獎獲得者舒爾茨認為:人力資本體現在人身上,是人的能力素質的總和;人力資本的投資收益率要高于物資資本的投資收益率.人力資本論和中國的儒家文化盡管有著不同的出發點,在某些方面卻是不謀而合.  

人力投資包括個人成長和教育費用和維持個人衛生健康等所需的福利費用.人力資本論強調在教育和培訓方面的投入可以提高人力資源的質量,使人力資源可以獲得足夠的專業知識從而提高生產效率.儒家文化同樣重視教育,只是出發點略有不同.儒家文化的觀點是基于社會由人組成的,所以必須重視人.人通過教育獲得立身處世的能力.受教育的人越多,即有更多的人懂得為人處事,社會就會更和諧.所以儒家文化同時也強調均貧富,所謂"不患寡而患不均".這就與人力資本強調通過合理的分配制度來維持和激勵人力資源的觀點有所不同.  

人力資本論與儒家文化既有相異點,又不乏吻合之處,這使外資企業在進行人力資源管理時在某些方面可以兼顧西方人力資源管理理論和中國人特有的心理.中國外資企業基本上都保留了西方人力資源管理的框架,但在人員選聘,培訓制度以及激勵手段等方面作了相應的變動.  

人員選聘  

東方傳統文化對人的選拔注重品行,西方的人力資源管理理論則強調知識,能力.外資企業近幾年的實踐更多地表現為兩者的結合.他們在挑選人才時不僅重視對方的經歷和經驗,同時也開始強調人才的誠實,正直等品質.最明顯的例子是外資企業在面試大學畢業生時,開始關心對方是否是中國共產黨黨員.這其中的邏輯很簡單.中國共產黨是一個優秀的集體,大學生中的黨員一般都是品學兼優的榜樣.在外企管理人員看來,學生黨員的身份不啻是應試人良好品行的保證.  

為了使公司在中國獲得長遠的發展,能夠進一步與中國文化融為一體,許多外企與中國大學合作,或設立研究所,或合作開發研究項目,以期能夠獲得優秀的人才.羅克韋爾柯林斯公司于北京航空航天大學和西北工業大學共同進行飛機通訊和導航能力方面的研究.在該公司的協調下,這兩所大學與美國以阿華州的兩所州立大學建立了聯合學生交流項目,共同向合格的學生提供工程學碩士學位.微軟與清華大學合作開發計算機軟件;寶潔在中國設立科研中心.類似的研究基地不僅使公司的下一代產品更貼近中國用戶,還在中國建立了一支高效,有經驗的隊伍,使公司與中國下一代技術和管理人才之間的合作創造了良好的契機.  

出于文化差異上的考慮,中國外資企業對國外歸來的留學生比較中意.留學生對中國文化有深刻理解,國外生活又使他們對西方文化有一定程度的了解,并接受了西方的管理理論.有他們充當兩種文化溝通的橋梁,企業中的文化沖突將會減少很多.  

莫萊克斯公司是一家美國的科技公司.它的70%的業務都來自國外,包括中國.該公司雇用大量的歸國留學生.他的人力資源部副主任麥羅洛斯認為"在全球人才里,我們尋找的是那種懂得本地文化和語言的人.你不能指望在美國找到他們",同時"有許多留學生愿意生活在本國而為美國公司工作".而莫萊克斯公司負責為這類員工辦理簽證和各種法律文書.由于這部分員工熟悉中國文化,對中西方文化的一些細微差別也知之甚詳,公司比較成功地避免了激烈的文化沖突.  

基于類似的原因,外資企業對那些有在其他外企工作經歷的人才也是特別青睞.巴特勒公司在中國招收生產工人時,首先要求有在相關外資公司工作的經驗;對工程技術人員和管理人員除了要有相關經驗外,英語好也是一條重要的標準.在外企的工作經歷使員工對外企的管理方式和工作方式有一定的理解,在接受本企業的文化是抵觸會更少些.  

培訓制度  

中國的教育比較注重一體性.學習的最初往往是機械的誦讀,在此過程中學到的東西慢慢滲透到較深入的層次,得到認識和理解.這樣的學習傳統使得外企中的中國學員很不適應國外的教練的訓練手法.  

西方的教育重視"在干中學".在企業中進行培訓時,西方教練員認為參加學習的工作人員應該馬上到實際操作車間去,這樣他們才能受到扎扎實實的技能培訓.然而中方受訓人員卻希望首先接受全面的理論導入教育,最好能夠配上供記憶用的教材.有些合資企業將工作內容印成指導手冊,在培訓之前發給員工.這種做法在中方員工中間特別受歡迎.  

事實上,外資企業中最具特色的培訓莫過于"文化培訓",即企業文化的傳播和強化.這些外企的母公司往往是一個成熟的企業,有一套完整而有特色的企業文化.在中國設立獨資或合資企業后,企業文化的傳播卻受到了微妙的阻力.這也是由于東西方文化的差異造成的.以美國文化與中國文化為例.一位合資企業的外商經理就曾說過:"美國是在馬背上建立起來的國家,充滿進取精神,而中國則是洋溢著溫情脈脈的家庭氣息".正因為如此,帶有強烈競爭意味的西方企業文化通常會遭到中國員工無言的抗議.與中國員工當時的思想意識有差異的口號也會遭到一定程度的排擠.IBM的著名的"IBM就是服務"在外商眼中是IBM優質服務的承諾,是一種驕傲.但要在當時服務意識還不是很強的中國員工中貫徹下去,當然難顯其精華.于是有些合資企業就揉和中西文化,提出易被中國員工接受,又不失原味的富有跨文化色彩的企業精神.上海莊臣提出"致力于爭取消費者長遠的好感",中美上海施樂提出"強化制造-銷售-維修三合一意識,以滿足競爭市場上客戶的需要,榮居國內外市場占有率和創收首位"等.  

但不管采用何種方式,主要目的是為了企業文化的精髓能夠傳播下去,在企業員工的一舉一動中體現出來.于是進行文化培訓成了外企不可或缺的培訓步驟.一般企業除了采用在企業內進行文化講座,回顧公司歷史等方法外,還引進"三明治式"(中國-國外-中國)的培訓模式.將中國員工派往國外培訓和學習一段時間,充分體會公司企業文化的內涵后,再調回中國工作.由他們向其同事或下屬傳輸公司的價值觀.這種培訓方式很受歡迎,也很有成效.寶潔(中國)公司就常將中國員工派往設在世界其他國家的寶潔公司工作和學習.在2000年的一項調查中,寶潔在大學生心目中的知名外企排行榜上名列第一.這說明寶潔的文化培訓卓有成效,已經被大部分人認同.  

從2000年開始,法國希諾基發電運營維護有限責任公司在中國負責我國首例規范化BOT項目36萬千瓦燃煤機組的維護工作.為了克服文化差異,維持公司的高效運營,公司不僅在人員的本地化上下功夫,甚至在開始運營前,就對相關人員進行文化培訓.在法國方面,公司聘請專家,安排他們參加關于中國文化及管理方式的培訓;在中國,則安排主要崗位的中國員工到法國進行培訓.這樣中國員工和來自法國的管理人員就有了一定的溝通基礎.2000年3月,已有200名中國員工上崗并接受法國專家的領導和培訓.對中方管理人員來講,在培訓后對異國公司的文化和法國合作伙伴的思維方式有了一定的了解.在進行決策時也不至于由于文化的差異造成溝通不良.一年的運營結果表明,希諾基發電運營維護有限責任公司基本維持了母公司的高效性.  

在中國現行的教育體系中,政治文化的教育占有很重的比重,而職業技能的教育就相對忽視了.這部分是因為中國自古以來有重讀書輕勞動的觀念,職業技能的教育一直不曾得到充分的重視.針對這種情況,外資企業還大力開展職業培訓.寶潔(中國)公司為他的員工提供獨具特色的培訓計劃,以及有針對性的個人發展計劃.在寶潔工作的陳志標盡管是計算機軟件專業畢業,但寶潔公司根據它自身的特點,將他調入財務部,先后派他擔任廣州浪奇寶潔公司昌財務會計,財務分析經理.目前他已是該廠的財務經理.  

激勵手段  

現代心理學中將人的動力總結為積極性.激勵手段的主要功能就在于員工積極性的充分調動.令中國一些合資企業人力資源部經理困惑不解的是:在西方管理中風行的激勵手段(如每月推出優秀員工,個別獎勵)在中國的合資企業中常常起不到相應的作用.曾經發生過這樣一件事:某外資企業中一名工人由于工作出色獲得了西方老板的當眾表揚.第二天他的工作表現就下降到了一般水平.正如同樣的方式在日本企業中行不通一樣,注重集體觀念與價值的中國人不愿意被孤立起來,即使是因為受表揚.由于單獨受到了表揚,他所在的團隊會看作是他背叛了團隊的規矩.  

西方的激勵倫理一部分是基于馬斯洛的需求層次理論.在馬斯洛和麥格雷戈的需要金字塔狀圖中,基本的要素有基本生理需要,安全需要,受到他人關注的需要,獲得承認的需要,獨立,自主的需要,自我實現的需要等.對中國人而言,不僅其內容有所改變,其先后順序也不同.  

西方人最高層次的需要是自我實現的需要,而獲得團隊的承認或受到他人的關注就處于中間層.但中國員工追求的是自己的地位獲得承認,在自己所屬的團隊中得到他人的理解和承認;相對地,自我意識就不是很強烈.因此西方理論中強調個人貢獻的激勵方式在中國就會處處碰壁.  

有鑒于此,一些外資企業注意到中國人獨有的需要層次,對西方企業中常用的激勵手段進行了調整.  

在工資待遇上,外資企業注意到不能使工資差異太大.西方理論中員工報酬是和個人表現,公司利潤緊密相連的.但1998年中歐國際公司學院對上海和北京的中外合資企業做的一項調查表明:合資企業中員工收入與表現掛鉤的幅度并不大;最普遍使用的工資制度是"崗技工資制",其中年齡,崗位和技能決定了員工全部收入的50%到80%;然后用獎金來調節收入與表現的差異.這種方法給中國員工提供了一個較為穩定的收入前景.  

外資企業同樣給員工提供各種福利,但福利的內容就不僅僅是西方企業中常見的社會保險了.外資企業借鑒了國有企業福利的有關內容,提供醫療保險,建立了養老公積金等.有些企業(如花旗銀行)給員工提供了住房貸款;北京的一家電器合資企業為員工支付全部的醫療費用;上海的一家合資企業也正計劃著建立補充養老基金.  

對表現優異的員工的獎勵,除了常見的物質獎勵和精神獎勵外,外資企業還應特別注意集體獎勵和個人獎勵之間的平衡問題.這也是出于中國人對集體認同和歸屬感的考慮.但遺憾的是,在這方面很少有公司做得很成功.這幾年鼓勵團隊合作的外資企業越來越多.愛立信,通用汽車,貝爾等國際著名跨國公司無不提倡團隊合作.盡管這是一種國際趨勢,但鑒于團隊合作精神和儒家講究和諧有共通之處,不妨將它看作是外資企業解決文化沖突的有效方法.  

中國外資企業將儒家文化與西方人力資源管理理論的融合充其量還只是一個開始,還只是一種嘗試.在這個過程中,有些企業做的較成功,給后來的企業提供了思路和做法.中國在不斷開放,中國思想與西方思想的交流也越來越多.對當代中國的年青人而言,中西方文化的沖突或許不再如父輩那么激烈.但是不能說儒家文化會因此消失,它只是隱藏得更深.在中國人的潛意識中,儒家文化是根深蒂固的.中國外資企業以及中國國有企業在將西方的管理方式引進中國時,必須充分重視這一點.  

但是從另一方面講,儒家文化在根本上來說只是一種統治哲學與處世哲學,對于企業這種微觀組織的論述很少.企業在人力資源管理中借鑒儒家文化時,可以引用的只是一部分原則,缺乏嚴密的理論體系.所以在實踐中,盡管在外資企業考慮到了企業中的部分管理員和員工的行為有深深的儒家文化的烙印,在企業微觀層面上的人力資源管理理論體系卻依然依賴于西方的理論.


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